CÓMO LLEGAR A SER UNA EMPRESA RESPONSABLE EN EL ÁMBITO DE LA PATERNIDAD

En un contexto sociológico donde la mitad de los hombres y mujeres declaran estar “demasiado” cansados cuando llegan a casa para realizar sus responsabilidades familiares y afirman sentirse insatisfechos con el modo en que combinan sus responsabilidades familiares y laborales, es preciso que las organizaciones den un paso al frente y se preocupen seriamente por un tema que, lejos de ser softlight o de segunda categoría, es harddeep y de primera categoría. Y es que cada vez son más los hombres capaces de hacer ajustes importantes en sus trayectorias profesionales con el fin de disponer de más tiempo para su familia y para ellos mismos. Siguen el camino de muchas mujeres con talento que, en los últimos años, han renunciado al desarrollo completo de sus carreras profesionales, a causa de encontrarse en entornos de trabajo poco flexibles (en los que prima la cultura “presencialista”, marcada por la inflexibilidad horaria de entrada y salida y la negativa al teletrabajo ocasional a lo largo de la semana), y han optado por pasar de la economía dura (hard economy: industria, consultoría, auditoría) a la economía suave (soft economy: educación, ONG, proyectos propios). El motivo, como en el caso de los hombres, no es otro que la aspiración a controlar su tiempo y sus vidas.

Ante este panorama, cabe preguntarse si constituye un problema querer pasar de la economía dura a una economía más suave. Está claro que, si es por voluntad propia, en absoluto; pero sí puede ser un problema para los directivos de grandes compañías de la “economía dura”, que no se dan cuenta de la pérdida de talento que han sufrido por este motivo, primero mujeres y ahora –cada vez más– varones que son padres.

La razón de fondo en esta postura no es otra que una deficiente gestión del tiempo dentro de una cultura laboral adictiva y desordenada, que no sabe ser productiva en el marco de un horario que, en la medida de lo posible, sea continuado y, desde luego, más humano y racional.

CÓMO LLEGAR A SER UNA EMPRESA RESPONSABLE EN EL ÁMBITO DE LA FAMILIA

Más allá del contexto legal y de la cultura del trabajo de cada país, toda compañía debería hacerse varias preguntas clave si realmente quiere evitar perder su talento más valioso, el de hombres y mujeres cuyo único “delito” o “falta de compromiso” es que quieren trabajar y, además, ser padres.

Gracias a las best practices de otras organizaciones y a la investigación académica, hay indicios y pinceladas que permiten trazar el camino a seguir. Pero ¿cuáles son los pasos que deberían dar las empresas que realmente quieren hacer de la paternidad una prioridad como política distintiva de sus recursos humanos?

SIETE PASOS PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN RESPONSABLE

  1. El primer aspecto es entender de verdad qué es y qué significa en la vida de una persona la paternidad, así como los beneficios que comporta su desarrollo en armonía con el trabajo profesional. Es decir, comprender las sinergias que se establecen entre ambos mundos. Sin este punto, las organizaciones seguirán ofreciendo políticas de flexibilidad por mimetismo y para atraer un talento cada vez más escaso en un entorno a diez años vista, con grandes gaps entre determinados perfiles ofertados en el mercado y las demandas de la empresa.
  2. En segundo lugar, es necesario comprender e incorporar las nuevas necesidades del trabajador del s.xxiLos cambios sociales, tecnológicos y demográficos han modificado para siempre cómo las personas trabajan y cómo las familias se organizan y gestionan.
  3. Una vez la compañía es consciente de la nueva realidad y de los beneficios para ambas partes, es necesario determinar qué recursos se van a destinar a este fin. Es cierto que hay políticas con o sin coste, pero lo cierto es que todo aquello que es prioritario necesita disponer de unos mínimos recursos, aunque eso no implica que tengan que ser exclusivamente monetarios. Para ello, según Kotter, profesor emérito de la Universidad de Harvard, es necesario que la empresa genere un sentido de urgencia en esta línea.
  4. Sólo cuando se han comprendido e incorporado los beneficios de la paternidad y las nuevas necesidades de los empleados del s. xxi, y se han asignado unos recursos a la nueva prioridad de la organización, o a una de las nuevas, tiene sentido desarrollar políticas de flexibilidad, no antes. Como argumentábamos anteriormente, muchas organizaciones fracasan al ofrecer políticas de flexibilidad, porque la única intención era retener talento y dar una imagen positiva.
  5. Otro error común es desarrollar políticas, escribir un libro blanco de conciliación y no comunicarlo del modo adecuado. Para el empleado que es padre es exactamente lo mismo que no exista a que exista y no se le comunique. Aquí es clave pensar en el canal y en la persona responsable de la comunicación. Por ejemplo, hay que evitar medidas como los correos masivos, que suelen ser leídos en diagonal. Lo ideal es que todas las comunicaciones importantes de las organizaciones se realicen, si puede ser, personalmente y de la mano de una persona con alto poder de decisión. No es lo mismo dar la bienvenida a un nuevo programa o a una nueva prioridad con un correo electrónico genérico que en un evento presencial.
  6. Otro gran fracaso de muchas organizaciones es no sensibilizar a sus mandos intermedios en esta temática. La organización puede haber asumido, incorporado y priorizado la importancia de los padres y las madres; puede haber destinado a una persona o a un equipo y un presupuesto a llevar a cabo medidas conciliadoras; puede haber desarrollado y lanzado una serie de políticas que se han comunicado correctamente…, pero si los mandos intermedios, que son la cara visible en la toma de decisiones para muchos empleados, no incorporan este tema ni están sensibilizados con él, todo habrá sido un fracaso. Este punto no es nada fácil, y, de hecho, puede ser el más complicado de todos los que se señalan en la pirámide, ya que los mandos intermedios, como personas que son, suelen llevar muchos años en la empresa y tienen sus percepciones, creencias, maneras de trabajar, nociones acerca del trabajador ideal y un sinfín de rutinas que no se modifican de un día para otro. Por tanto, la solución pasa por sensibilizar de modo efectivo a los mandos intermedios actuales y por incorporar únicamente a cuadros nuevos que sean sensibles a este tema.
  7. Si todos estos pasos se han realizado con cierto orden, disciplina y confianza, y si, además, se tiene el convencimiento de que es el camino adecuado para impulsar una organización responsable, se generará una nueva cultura abierta a la paternidad y la maternidad. No se puede pretender cambiar una cultura si antes no se comprenden e incorporan los beneficios de lo que se va hacer, si no se le dedican los recursos necesarios, si no se genera un sentido de urgencia, si no se comunica el cambio y si no se sensibiliza a los mandos intermedios. Por lo tanto, solo si se sigue una estrategia coherente, se puede modificar la cultura organizativa de una compañía.

*Artículo extraído de Harvard Deusto Business Review, no266 (abril 2017). Con autorización del autor Marc Grau Grau (WAPPP research fellow en la Harvard Kennedy School).